Una ricerca Gallup sottolinea che i livelli di engagement in Italia sono molto bassi, con ripercussioni sul benessere e sulla produttività. Cosa si può fare per aumentare l’engagement delle persone?
Il basso livello di engagement sul lavoro è uno dei problemi più urgenti che aziende e organizzazioni devono affrontare.
Secondo l’ultima rilevazione della società di consulenza statunitense Gallup, per quanto riguarda l’Italia lo scenario è addirittura preoccupante: solo l’8 per cento delle persone è ingaggiata sul proprio posto di lavoro.
Cosa si può fare per aumentare l’engagement delle persone? In questo articolo proviamo a dare qualche suggerimento concreto, partendo dalla definizione di engagement e dalla fotografia più recente su quali sono i livelli di coinvolgimento delle persone sul lavoro.
L’engagement, in italiano ingaggio, è qualcosa di più del semplice coinvolgimento delle persone in ciò che fanno e nell’azienda per cui lavorano.
Per Gallup l’engagement è il livello di coinvolgimento e di entusiasmo dei dipendenti nei confronti del proprio lavoro e del luogo di lavoro.
In ambito più accademico, lo psicologo del lavoro Wilmar Schaufeli, autore insieme a Laura Borgogni e Pieternel Dijkstra del libro Engagement: la passione nel lavoro, definisce l’employee engagement come uno stato d’animo positivo e appagante legato al lavoro costituito da tre componenti fondamentali:
Come già anticipato, la società di consulenza statunitense Gallup ha fornito una fotografia aggiornata sui livelli di engagement in diversi Paesi attraverso la sua ricerca State of the Global Workplace.
L’edizione 2024 del report, che ha preso in esame un campione di circa 128 mila persone di 160 diversi Paesi, rivela che, a livello globale, solo il 23% delle persone si dichiara ingaggiata sul lavoro. La maggioranza delle persone (63%) non è ingaggiata, mentre il 15% si dichiara actively disengaged; è quella parte di popolazione aziendale che, oltre a non sentirsi coinvolta, addirittura rema contro l’azienda.
Se la situazione a livello globale è poco rosea, in Europa e in Italia va ancora peggio. Il Vecchio Continente è infatti l’area geografica che registra in media il tasso più basso di engagement nel mondo (13%), e il nostro Paese si posiziona al terzultimo posto con solo, come anticipato, l’8 per cento delle persone intervistate che si dichiara engaged.
I bassi livelli di engagement non si ripercuotono solo sul benessere dei lavoratori – con un aumento dello stress, della tristezza e della rabbia sul posto del lavoro –, ma hanno anche un costo per le aziende: Gallup stima che comportino una perdita di 8.900 miliardi di dollari per l’economia globale.
Al contrario, le organizzazioni che riescono ad aumentare il livello di engagement ne beneficiano in termini di minor assenteismo (meno 78% rispetto a bassi livelli di ingaggio), maggiore produttività (tra il 13 e il 17% in più), minori tassi di turnover e un aumento del 68% del benessere delle persone.
Assodati i bassi livelli di engagement in tutto il mondo, pur con le dovute differenze territoriali, la domanda è: come aumentarli? Di seguito proponiamo alcuni suggerimenti concreti, facendo alcune premesse.
La prima è che la conoscenza della propria specifica realtà aziendale e dei propri dipendenti è una precondizione necessaria prima di prendere qualsiasi decisione.
È evidente che non tutti i suggerimenti proposti potranno essere adottati nella stessa maniera da ogni azienda, così come è chiaro che la loro efficacia potrebbe dipendere da molte variabili.
Per tutti i suggerimenti proposti, vale poi quanto scritto nel già citato libro Engagement: la passione nel lavoro: senza la collaborazione delle persone, qualsiasi iniziativa volta a migliorare l’engagement è potenzialmente destinata a fallire.
È dunque determinante che vi sia una comunicazione chiara tra il management e collaboratori e una condivisione di fondo delle ragioni alla base di ogni decisione e iniziativa.
Infine, segnaliamo che lavorare sull’employee engagement richiede tempo e costanza. Ottenere alti tassi di coinvolgimento è un obiettivo che una volta raggiunto va mantenuto nel tempo, e che può non durare a lungo se viene meno il commitment dell’organizzazione – e soprattutto dei suoi manager – per conseguirlo.
Una delle leve più importanti per favorire l’engagement riguarda il ruolo dei manager. La già citata survey di Gallup rivela che i manager incidono per il 70% nelle variazioni del livello di coinvolgimento dei dipendenti.
Se i manager fungono da modelli positivi, rivelandosi impegnati e coinvolti sul lavoro, anche coloro che non ricoprono ruoli manageriali saranno più ingaggiati.
Un’altra survey condotta nel dicembre 2020 dal CERC (Center for employee relations and communication dell’Università IULM) su alcune grandi aziende italiane, arriva allo stesso risultato, ma partendo da un’altra domanda: quali sono i fattori che inibiscono l’engagement in azienda?
È emerso che l’incoerenza tra ciò che i manager dicono e ciò che fanno è il principale fattore che fa sgretolare l’engagement, seguito da un loro atteggiamento arrogante, superbo, indifferente o cinico.
L’ascolto delle persone è un elemento che deve accomunare ogni engagement plan. Può sembrare un suggerimento banale, ma spesso i ritmi di lavoro sempre più frenetici non consentono alle aziende di ascoltare davvero le proprie persone.
Instaurare un dialogo è invece fondamentale per conoscere le esigenze delle persone che fanno parte dell’azienda, ciò che le motiva a restare, ciò che le spinge a impegnarsi sempre di più in ciò che fanno.
E anche alcuni survey concordano sull’importanza di questa pratica. Un articolo apparso sul Sole 24 Ore, citando la già menzionata ricerca del CERC, rivela che le più importanti pratiche manageriali per favorire l’engagement sono il dialogo manager-collaboratori per fornire informazioni o spiegare obiettivi, piani, strategie e le conversazioni informali per sollecitare un feedback.
Anche la comunicazione interna, prosegue l’articolo, può aiutare a dare voce alle persone di aziende e organizzazioni e a farle sentire ascoltate. Tutti i tipi di comunicazione interna sono rilevanti: con i line-manager, la comunicazione all’interno dei team, quella nei team di progetto e la comunicazione interna aziendale.
Tra gli strumenti di comunicazione interna ritenuti più rilevanti per l’engagement da parte dei dipendenti ci sono quelli che generano un’interazione diretta con il management, come gli incontri informali o le convention. Seguono gli strumenti di comunicazione a cascata, tool come newsletter, blog e e-mail e infine le intranet e le TV aziendali.
Attingendo sempre alla survey sulle grandi aziende italiane condotta dal CERC, il già citato articolo del Sole 24 Ore si sofferma anche sui modelli organizzativi che favoriscono l’engagement o, al contrario, lo ostacolano, analizzando tre elementi: la relazione con i collaboratori, l’approccio alla giustizia organizzativa e la modalità di gestione delle risorse umane.
Solo il 13% delle aziende del campione adotta un approccio alla relazione con i collaboratori aperto, un approccio alla giustizia organizzativa equo e un approccio valorizzante alla gestione delle risorse umane, configurando un contesto organizzativo pienamente engaging.
Il 43% delle aziende ha relazioni coi collaboratori di tipo gerarchico, giustizia organizzativa non equa e gestione delle risorse umane di tipo amministrativo, creando dei contesti organizzativi che fanno proliferare il disengagement.
Il rimanente 44% di aziende ha situazioni miste dove fattori di engagement e di disengagement si mescolano.
Questi dati riflettono quelli evidenziati da Gallup e mostrano come, specialmente in Italia, la strada verso la costruzione di contesti lavorativi adatti a sostenere il pieno engagement delle persone sia ancora lunga.
I feedback sono già apparsi tra i suggerimenti per migliorare l’engagement. Il già citato libro Engagement: la passione nel lavoro, si sofferma sull’importanza di fornire riscontri personalizzati ed efficaci.
Non si tratta solo di riscontri positivi: anche se i complimenti fanno sempre piacere, come vedremo in seguito la dimensione intrinseca della motivazione è secondo alcuni studiosi più importante di quella estrinseca, e segue diverse strade per alimentarsi.
Non solo complimenti, dunque, ma anche feedback negativi, purché dati in modo costruttivo. In questa maniera un riscontro negativo aiuterà le persone a diventare più consapevoli dei propri errori e di ciò che possono fare per migliorare.
Un altro suggerimento fornito da Schaufeli, Borgogni e Dijkstra alle aziende per aumentare l’engagement dei propri collaboratori e dipendenti, è variare la loro attività lavorativa.
Anche in questo caso serve una premessa: è un accorgimento che funziona per quelle persone che sentono di aver perso stimoli nella propria attività e che cercano nuove sfide.
Si può cambiare il lavoro di una persona in azienda in diverse maniere: attraverso promozioni o assegnando nuovi ruoli che comportino nuove responsabilità; attraverso la rimodulazione dei task o assegnando nuovi compiti che comportino la necessità di apprendere nuove conoscenze, competenze, strumenti.
“Assumendosi la responsabilità di nuove attività o ruoli – spiegano i tre psicologi nel loro libro – i dipendenti hanno la possibilità di indirizzare la propria carriera verso la direzione desiderata, in accordo con i valori che ritendono importanti, aumentando così il livello di engagement”.
Se il clima e l’atmosfera all’interno di un team di lavoro non sono buoni, l’engagement non potrà aumentare. Per questo motivo è opportuno rafforzare la qualità dei legami sociali e delle relazioni tra le persone, promuovendo alcune specifiche azioni, molte delle quali rientrano nelle casistiche precedenti:
Dalla definizione di engagement condivisa in precedenza possiamo dire che la motivazione, cioè la forza che spinge un individuo ad agire in un certo modo per raggiungere obiettivi specifici, è una parte dell’engagement.
La motivazione alimenta nello specifico alcune delle dimensioni dell’ingaggio, quali il vigore e la dedizione, e in questo senso lavorare sulla motivazione può aiutare a migliorare anche l’engagement.
Secondo lo scrittore americano Daniel H. Pink, ciò che muove davvero le persone, incentivandole a dare il meglio di sé anche sul lavoro e ad essere soddisfatte, è la motivazione intrinseca. Questa intuizione è alla base di un suo fortunato libro, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, in cui l’autore evidenzia come i tradizionali incentivi come denaro e ricompense esterne non siano sempre efficaci per motivare le persone.
Secondo Pink, per aumentare la motivazione intrinseca delle persone bisognerebbe lavorare invece su tre elementi chiave:
Per migliorare l’autonomia delle persone si può offrire loro la possibilità di scegliere come svolgere il proprio lavoro, attraverso meccanismi di flessibilità negli orari, la possibilità di scegliere i progetti su cui lavorare o il modo in cui raggiungere gli obiettivi. L’autonomia aumenta il senso di controllo e responsabilità personale.
Per lavorare sull’elemento chiave della padronanza l’azienda potrebbe creare un ambiente che favorisca l’apprendimento continuo e il miglioramento delle competenze. Questo può essere fatto attraverso percorsi di formazione o fornendo feedback costruttivi, nonché offrendo alle persone opportunità di sfide crescenti. La sensazione di progresso e miglioramento costante è un potente motivatore.
Per lavorare sull’elemento chiave dello scopo, infine, occorre collegare il lavoro a un obiettivo più grande e significativo. Le persone sono più motivate quando sentono che il loro lavoro contribuisce a qualcosa di importante. Comunicare chiaramente la missione e i valori dell’organizzazione, agire con coerenza rispetto a questi valori e chiarendo come il lavoro individuale contribuisce alla direzione intrapresa dall’azienda può aumentare il senso di scopo.
Concludiamo questa breve panoramica sui suggerimenti pratici per migliorare l’engagement concentrandoci sul ruolo dell’intelligenza artificiale. L’AI, e in particolare le AI generative, dominano ormai da anni le conversazioni sull’evoluzione del mondo del lavoro. Si tratta di tecnologie accompagnate da grandi promesse e aspettative, ma il cui valore generato è ancora tutto da esplorare.
Secondo la design company Logotel, le funzioni Hr e People & Culture delle aziende possono intercettare il potenziale trasformativo delle AI generative e tradurlo in valore per le persone, aiutandole a imparare, disimparare, sperimentare, accendere la loro mente.
Inquadrandole con nuove prospettive collaborative, creando contesti in cui sperimentare e nutrendoli ogni giorno, le AI generative sono una straordinaria occasione per ripensare la leadership, la cultura organizzativa e migliorare l’employee experience ed engagement.
L’engagement è una delle sfide che aziende e organizzazioni devono affrontare in un mondo del lavoro sempre più frammentato. Oltre a incidere sul benessere lavorativo ed extralavorativo delle persone, un alto livello di engagement ha un effetto positivo anche sulle performance aziendali.
L’attuale scenario italiano, con solo l’8% di lavoratori ingaggiati, rappresenta non solo una criticità, ma anche un’opportunità: mettere l’engagement al centro della strategia aziendale può generare un circolo virtuoso capace di portare benefici sia alle persone che ai risultati di business.
